Una encuesta exclusiva de IBM, entre 400 ejecutivos de Recursos Humanos, revela cuáles son los mayores retos actuales en materia de gestión del capital humano
Desde el viejo taylorismo fordiano, pasando por la reingeniería y la teoría de calidad total, el siglo XX vio nacer infinidad de teorías de management. Y lo que va del siglo XXI tampoco se queda atrás, multiplicando herramientas y manuales para todos los gustos. Pero es justamente en los momentos de crisis como los actuales en los que suele producirse una gran decantación, que sólo deja en pie a las grandes lecciones aprendidas después de décadas de gestión.
Es que a la hora de sacar una empresa adelante en contextos de incertidumbres como los que está deparando la crisis financiera internacional, no hay teoría que valga. Se trata de ir más allá de los manuales y autores para aplicar las grandes herramientas universales de todos los tiempos. Hoy todos los expertos parecen coincidir en la receta básica que podría devolver un poco de paz a las atribuladas empresas: una buena cuota de liderazgo, acompañada por una nutrida e infaltable dosis de adaptación al cambio.
Cambia, todo cambia
A este mismo diagnóstico es al que llegó un completo estudio de IBM, publicado en exclusiva por El Cronista, en el que se encuestó a más de 400 ejecutivos de Recursos Humanos de 40 países de todo el mundo. El 76% de estos profesionales aseguró que el desarrollo de las cualidades de liderazgo es el principal desafío que enfrenta su organización en materia de fuerza laboral, una problemática que se vuelve aun más crítica en el actual contexto internacional.
Y no se trató de una cuestión exclusiva de una región u otra, sino más bien de una preocupación compartida. Asia Pacífico encabezó el ranking de las regiones más consternadas por este tema (88%), seguida por Europa/ Medio Oriente y África (74%), Latinoamérica (71%) y, en último lugar, aunque sorprendentemente a la luz de la nueva crisis financiera, Norteamérica (69%).
Pero la falta de liderazgo para marcar directrices y definir la visión corporativa no fue la única falencia detectada en este estudio global, titulado “Liberando el ADN de la fuerza de trabajo flexible”. Fue justamente el desarrollo de empleados adaptables, que permitan a la empresa reaccionar más rápido a las necesidades cambiantes del mercado, otra de las grandes asignaturas pendientes. Sólo el 14% de los ejecutivos de Recursos Humanos afirmó que su fuerza laboral es muy capaz de adaptarse a los cambios, una habilidad clave en el actual escenario mundial. “El porcentaje dio más bajo de lo que pensábamos, sin duda una importante señal de alerta”, resume Alejandra D’Agostino, del área de Business Consulting Services de IBM.
Este porcentaje fue un poco más alto en Latinoamérica, donde llegó al 27% y probó una vez más que los latinos tienen una cintura más flexible para adaptarse a escenarios cambiantes, entrenada tal vez al ritmo de Efectos Tequila, corralitos y devaluaciones. De todas maneras, la capacidad de adaptación no está del todo ausente en las organizaciones, aunque no se presenta en la dosis exacta requerida por el contexto de competencia extrema y volatilidad de los mercados. El 53% de los ejecutivos en el mundo aseguró que su plantilla es capaz de adaptarse al cambio y el 30% que es algo capaz. Apenas el 3% se animó a decir que es directamente incapaz de responder a las transformaciones externas, una cifra que en Latinoamérica directamente fue de cero por ciento.
El ADN de la flexibilidad
Pero el estudio de IBM, realizado con la asistencia de la Economist Intelligence Unit, no se termina en el diagnóstico. También ahonda en las posibles explicaciones que hacen a una empresa más flexible que a la competencia. Entre las compañías que se consideraron muy capaces de adaptarse a los cambios se repitieron tres factores clave.
El primero está relacionado con la capacidad de prever las competencias que deberán tener los empleados en el futuro para adaptarse a nuevos escenarios, una habilidad que posee el 13% de las organizaciones globales. La segunda característica se centra en la efectividad a la hora de identificar individuos con habilidades específicas dentro de la empresa, expertos a los que debería asignárseles el abordaje de las nuevas oportunidades y amenazas que deparan los escenarios cambiantes. En este caso, de las empresas muy adaptables sólo una minoría corporativa del 12% en el mundo asegura que es muy capaz de visualizar las competencias humanas disponibles dentro de la organización y localizar así a estos expertos.
Pero ubicar a los especialistas requeridos es sólo la mitad del trabajo, si se busca tener una plantilla flexible. Una vez identificadas, estas personas deben colaborar con otras para lograr efectivamente innovar y solucionar problemas, algo que de acuerdo al estudio de IBM sólo hace eficazmente el 8% de estas empresas en el mundo. “El eje del crecimiento es la innovación y el eje de la innovación, la colaboración”, precisa D’Agostino, quien menciona el alto grado de trabajo en silos que suele darse en muchas organizaciones.
La dosis de optimismo llega una vez más insólitamente de la mano de Latinoamérica. En estas tres características clave de adaptación al entorno por parte de las compañías que se declararon más flexibles, la región mostró porcentajes más altos que el promedio. La alta efectividad en colaboración y en identificación de expertos alcanzó al 18% de las empresas, mientras que el conocimiento claro para predecir las habilidades futuras fue indicado por el 22% de las compañías
Nota extraída de: http://www.cronista.com/notas/162855-el-liderazgo-y-la-adaptacion-al-cambio-desafios-del-management-del-siglo-xxi
¿Cuáles son los desafíos que deberá afrontar el Profesional de RRHH frente a este panorama?
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