Tomar en serio las emociones...

"Si usted quiere que haya bienestar en su organización, las personas deben tener presencia, ser vistas y escuchadas. Eso no es una metodología, es una disposición sobre cómo uno quiere convivir." La definición pertenece al chileno Humberto Maturana, doctorado en Biología en la Universidad de Harvard y candidato al Premio Nobel de Medicina y Fisiología en 1958 junto con Jerry Letvin, con quien había registrado por primera vez la actividad de una célula direccional de un órgano sensorial mientras trabajaban en el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Días atrás, el experto de 80 años fue invitado a la Argentina para participar de una actividad para coaches organizada por la consultora Sincro y la Asociación Argentina de Profesionales de Coaching (AAPC). Maturana fue acompañado por el equipo del Instituto Matríztico, laboratorio de reflexión, investigación, acción y colaboración en el ámbito de lo humano nacido de la dinámica relacional y operacional que va de la biología a la cultura y de la cultura a la biología. Maturana cofundó el instituto luego de años de dedicarse a la investigación biológica en neurofisiología y neuroanatomía, y al estudio de la percepción y el entendimiento de la biología del conocer y la biología del amar.

Consultado por LA NACION sobre el lugar que tienen las emociones en las empresas, Maturana aseguró: "La humanidad en general se está dando cuenta de que tiene que tomar en serio su vivir emocional". Agregó que si los directivos de las organizaciones quieren generar un ambiente de bienestar para trabajar deberán tener en cuenta esa concientización.

Para Maturana, la angustia está relacionada con las expectativas y se suprime eliminando las exigencias. Parece complicado aplicar esa máxima en las organizaciones, pero Maturana aseguró: "Se logra dejando de ser competitivo y entrando en el mundo de la cooperación y la co-inspiración.

"Si quiero que mi mundo sea competitivo estaré lejos de la colaboración, pero si me interesan las personas y el bienestar de un espacio de trabajo, de convivencia en una empresa, no querré ser competitivo", amplió antes de brindar sus charlas en una sede de la Universidad de Belgrano.
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Rodolfo Laduz, presidente de la AAPC, comenta que la idea de la coinspiración está desplazando la de liderazgo tradicional. "Desde la mirada del equipo matríztico, el liderazgo no está generando los resultados que busca. Cuando los seres humanos trabajan apoyándose mutuamente, el liderazgo no es necesario. Siempre habrá quien sea responsable por una tarea, pero no porque sea el líder. Esto es muy sutil, pero cambia el mundo organizacional", aseguró.

La revisión es más amplia ya que trasciende al liderazgo para revaluar todo el management que, según el coaching, no puede seguir funcionando con premios y castigos. Proponen un tipo de gestión en el que los resultados no primen sobre el bienestar, sino que convivan.

Consultado sobre cómo podría este nuevo management lidiar con situaciones conflictivas, Fernando Sáenz Ford, presidente del Congreso Argentino de Coaching y vicepresidente de la Aappc, respondió que se trata de aplicar una visión sistémica de la situación.

"No hay que ver sólo la foto del presente -sugirió-, sino analizar cómo unas variables afectan a otras. También hay que preguntarse qué quiere conservar la organización. Es decir querer conservar un espacio social y de bienestar que a la vez genere ganancias es distinto a sólo pensar en la productividad y la ganancia. No niego que se puedan producir reestructuraciones, pero hay que tomar decisiones basadas en miradas amplias."

Nota extraída de LA NACION
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1134022

En relación a lo que vimos la última clase, creo que esta nota contribuye a relacionar temas, no?
Qué opinan sobre competencia vs cooperación?...¿qué es lo que predomina en las organizaciones en las que trabajan?¿cómo podemos empezar a ser agentes de cambio?...

Crisis global, ¿se acabó la fiesta para la Generación Y?

La Generación Y irrumpió en el mercado laboral en un período de gran crecimiento económico y escasez de talento. Muchos pudieron darse el lujo de elegir dónde trabajar y cambiarse de empresa cuando algo no les gustaba. Pero, un día, llegó la crisis. ¿Es hora de que la Generación Y se adapte a las reglas de juego?

En los últimos años, mucho se ha hablado acerca de la Generación Y (personas nacidas entre 1980 y 1994) y la forma en que su irrupción en el mercado laboral ha cambiado algunas reglas bien establecidas en las corporaciones.

Estos jóvenes ingresaron al mercado de trabajo en un escenario de fuerte crecimiento económico mundial, un mercado globalizado, escasez de profesionales calificados y bajos índices de desempleo. Así, el contexto les brindó un alto poder de negociación frente a las empresas.

Los jóvenes de la Generación Y tienden a buscar el crecimiento profesional a través del cambio frecuente de empresas, en lugar de "hacer carrera" en una misma corporación (como sus padres). Para las organizaciones, esto significó un aumento en la rotación de los empleados (principalmente, en las camadas de menor nivel jerárquico).

Para captar y retener a jóvenes de alto potencial, muchas compañías incorporaron en su agenda de Recursos Humanos cuestiones como el Work & Life Balance y la mejora del ambiente de trabajo.

Sin embargo, un día llegó la crisis y se modificó radicalmente el contexto en que la Generación Y dio sus primeros pasos en el trabajo. En un escenario donde las empresas se esfuerzan por sobrevivir, pocos profesionales son realmente insustituibles. Así, la Generación Y ha perdido buena parte de su poder de negociación.

Reducción de expectativas. La demanda de profesionales se ha desacelerado y el desempleo se ha disparado. Los jóvenes de la Generación Y ya no tienen tantas posibilidades de crecimiento a través del cambio de empresas. Muchos tendrán que replantear su estrategia y aceptar una mayor estabilidad laboral.

Pero las perspectivas de crecimiento al interior de la organización también se desaceleran. Hay menos puestos gerenciales y más candidatos a ocuparlos. Así, los gerentes ya no sienten la presión de ascender periódicamente a los jóvenes para retenerlos. Tal vez la Generación Y deba aprender a tener paciencia.

La competencia contra trabajadores de otras regiones. En los últimos años, muchas corporaciones europeas y estadounidenses han migrado parte de sus operaciones hacia mercados de mano de obra barata.

En tiempos de crisis, los países de la región compiten por mantener esas inversiones frente a otros destinos como China e India. Y esto tiene serias consecuencias sobre los trabajadores.

En China, por ejemplo, el Work & Life Balance y la posibilidad de tener un buen ambiente laboral no son factores tan valorados. Allí, las prioridades son preservar el trabajo y mejorar la situación financiera. Y esto afecta los beneficios que la empresas estarán dispuestas a conceder a sus miembros de la Generación Y.

De esta forma, para mantener su competitividad en un mercado laboral más reducido y globalizado, los jóvenes profesionales seguramente tendrán que mostrar mayor flexibilidad, dedicación y estabilidad laboral (al menos, hasta que tengamos otro momento de fuerte crecimiento económico global).

En definitiva, la crisis ha impuesto una tensión entre los objetivos de la Generación Y versus las necesidades de las empresas. ¿Quién tendrá que ajustarse más?

Seguramente, la respuesta a este interrogante dependerá el tiempo que dure la crisis. Lo único cierto es que, por el momento, hemos regresado a los modelos económicos básicos de oferta y demanda.

Y cuanto más demore el mercado en exhibir una sólida demanda de trabajadores altamente calificados, más tendrán que ajustarse los profesionales de la Generación Y a las nuevas reglas de juego.

Nota extraída de : http://www.materiabiz.com

Qué opinan de esta nota?... el título me invitó a leerla y me pareció que es un tema muy actual relacionado con el "cambio".
La pregunta que les dejo es... ¿Qué hacer para SER OFERTA en este contexto?

¿Lo conocen?...

Cuando en los últimos meses, se instaló en el lenguaje cotidiano esta palabra "crisis", comenzó a circular este escrito por internet y me parece que es una buena reflexión para compartir...

¿Mensaje Marciano?...

¿Qué podemos aprender de los marcianos?...
¿Cuál es tu reflexión después de ver este video?...
¿Encontras alguna relación con los temas vistos en clases?

Aclarando...

Si bien hemos hablado y han investigado sobre las diferencias y similitudes entre estas áreas, comparto un breve resumen:

Coaching no es:

- Terapia: si bien Coaching implica cambio y el cambio implica un proceso psicológico, comparte con la terapia el ámbito psicológico del ser humano, sin embargo, la diferencia radica en que la terapia trabaja con la salud mental del paciente mediante la profundización en sus problemas y entendimiento de las causas que los originan, para buscar la curación, el alivio físico o mental (dependiendo de cual de los mas de 400 modelos de psicoterapia se aplique).

El Coaching no es un proceso curativo sino generativo. Se orienta a la mejora de aquellas áreas en las cuales el coachee quiere trabajar para lograr una meta u objetivo, con foco en el presente y orientándose al futuro que quiere diseñar el coachee.

-Mentoring: un mentor es un profesional con gran experiencia en el área de trabajo de su cliente, a quien aconseja para ayudarle a desarrollar y orientar su carrera, la idea es que el individuo pueda obtener un nivel de comprensión y asimilación más rápido que si lo hiciese por sí sólo. Es común en las organizaciones que el mentor utilice técnicas de coaching y/o que un coach luego de finalizar un proceso de coaching adopte el rol de mentor de su cliente si es experto en el área en que se desenvuelve éste.

-Consultoría: un consultor es un experto que proporciona soluciones a los problemas presentados por una organización de forma ocasional, el Coaching provee guía y recursos para un desarrollo continuado, sin embargo, muchos problemas organizacionales cuando son abordados por consultores y coaches coordinadamente, han logrado demostrar una mayor efectividad en los resultados esperados.

-Formación: un formador transfiere habilidades y conocimiento a sus alumnos, el formador es quien posee este conocimiento, en el caso del Coaching, es el coachee quien tiene el conocimiento y por lo tanto las respuestas. El Coaching ayuda a aprender en lugar de enseñar.

-Un buen amigo: en términos del amigo ‘que te escucha’ ya que la relación profesional permite la objetividad que un amigo o familiar no puede ofrecer. Un coach trabajará en aquellas áreas personales y profesionales que el coachee desee, lo animará y creerá en su progreso, por ello lo desafiará e invitará a reflexionar sobre el camino en que se encuentra.

Comentarios?? Dudas??...

¿Qué pasa en un encuentro de Coaching?...

Un encuentro de Coaching es una oportunidad para dialogar con un Coach acerca de nuestros proyectos y comenzar a construirlos.
Cuando declaramos que necesitamos un cambio en algún ámbito de nuestra vida y nos comprometemos con esa decisión, la transformación comienza a ocurrir. El hecho de buscar ayuda implica ponernos en marcha.
Gracias a la intervención del Coach y a sus preguntas provocadoras, se va construyendo un espacio de interacción (Coach-Coachee) en el que cuando prevalece el respeto y la confianza el desarrollo personal se potencia.

El coach nos acompaña en este proceso, nos ayuda a establecer prioridades, a descubrir nuestros talentos, a establecer metas, a diseñar planes de acción y a alcanzar nuestros sueños. Más en concreto, estos encuentros nos dan la posibilidad de:

• Ser y sentirnos escuchados.
• Descubrir las respuestas que están en nuestro interior.
• Encontrar lo mejor de nosotros mismos y a sacarlo a la luz.
• Percibir nuevas opciones y descubrir nuevas posibilidades.
• Establecer nuestras prioridades.
• Trazar planes de acción y comprometernos con nuestros objetivos.
• Direccionar nuestro esfuerzo.
• Cuestionar esas creencias arraigadas que nos limitan.
• Contar con una persona genuinamente interesada en que alcancemos nuestros objetivos.

En que consideras que podría ser útil para vos un encuentro de Coaching?...

Del mundo del Deporte al mundo de las organizaciones

El mundo del deporte fue pionero en la utilización de un coach. Su exponente principal fue Timothy Gallwey, creador del coaching organizacional, que sostenía que "el oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está del otro lado de la red".

Hoy, tanto empresarios como deportistas o estudiantes, por ejemplo, pueden contactar a un coach para que los guíe en un período o proyecto específico.

El coaching es una disciplina que surgió en la década del 80 como un intento de respuesta a las nuevas problemáticas que enfrentaban directores y gerentes de empresa, que no podían resolver los problemas desde el paradigma de gestión basado en el control y la disciplina organizacional piramidal.

Desde una perspectiva de gestión rígida y autoritaria, la máxima productividad debía ir necesariamente en detrimento de la creatividad, la motivación y la realización personal.

El coaching, entonces, se para en la vereda opuesta. Intentar generar espacios de comunicación, desarrollo y crecimiento individual para el cumplimiento de objetivos concretos.

Es así como el coach, o el entrenador, es quien, a través de conversaciones planificadas y confidenciales con su interlocutor, oficia de facilitador de esos cambios.

¿Para que puede servir el Coaching en una organización?

· Para observar de una manera diferente lo que ocurre en ella y poder ver lo que sin las distinciones del coaching permanece oculto

· Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados esperados

· Para clarificar los objetivos de la organización y saber exactamente a donde quiero llegar con ella

· Para planificar estratégicamente las metas

· Para mejorar la comunicación y la interacción entre las personas que trabajan en ella

· Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos

· Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno

· Para que la gente encuentre sentido y valor en su función y trabaje motivada y con responsabilidad

· Para innovar y adaptar la organización a los cambios del contexto

· Para diseñar una visión y una misión enmarcadas en valores compartidos

· Para hacer más con menos

· Para tener una mayor rentabilidad

¿Consideras que el Coaching te puede agregar valor como profesional de los RRHH?

¿Cuando piensas curarte de la Excusitis?...

El liderazgo y la adaptación al cambio, desafíos del management del siglo XXI

Una encuesta exclusiva de IBM, entre 400 ejecutivos de Recursos Humanos, revela cuáles son los mayores retos actuales en materia de gestión del capital humano

Desde el viejo taylorismo fordiano, pasando por la reingeniería y la teoría de calidad total, el siglo XX vio nacer infinidad de teorías de management. Y lo que va del siglo XXI tampoco se queda atrás, multiplicando herramientas y manuales para todos los gustos. Pero es justamente en los momentos de crisis como los actuales en los que suele producirse una gran decantación, que sólo deja en pie a las grandes lecciones aprendidas después de décadas de gestión.

Es que a la hora de sacar una empresa adelante en contextos de incertidumbres como los que está deparando la crisis financiera internacional, no hay teoría que valga. Se trata de ir más allá de los manuales y autores para aplicar las grandes herramientas universales de todos los tiempos. Hoy todos los expertos parecen coincidir en la receta básica que podría devolver un poco de paz a las atribuladas empresas: una buena cuota de liderazgo, acompañada por una nutrida e infaltable dosis de adaptación al cambio.

Cambia, todo cambia

A este mismo diagnóstico es al que llegó un completo estudio de IBM, publicado en exclusiva por El Cronista, en el que se encuestó a más de 400 ejecutivos de Recursos Humanos de 40 países de todo el mundo. El 76% de estos profesionales aseguró que el desarrollo de las cualidades de liderazgo es el principal desafío que enfrenta su organización en materia de fuerza laboral, una problemática que se vuelve aun más crítica en el actual contexto internacional.

Y no se trató de una cuestión exclusiva de una región u otra, sino más bien de una preocupación compartida. Asia Pacífico encabezó el ranking de las regiones más consternadas por este tema (88%), seguida por Europa/ Medio Oriente y África (74%), Latinoamérica (71%) y, en último lugar, aunque sorprendentemente a la luz de la nueva crisis financiera, Norteamérica (69%).

Pero la falta de liderazgo para marcar directrices y definir la visión corporativa no fue la única falencia detectada en este estudio global, titulado “Liberando el ADN de la fuerza de trabajo flexible”. Fue justamente el desarrollo de empleados adaptables, que permitan a la empresa reaccionar más rápido a las necesidades cambiantes del mercado, otra de las grandes asignaturas pendientes. Sólo el 14% de los ejecutivos de Recursos Humanos afirmó que su fuerza laboral es muy capaz de adaptarse a los cambios, una habilidad clave en el actual escenario mundial. “El porcentaje dio más bajo de lo que pensábamos, sin duda una importante señal de alerta”, resume Alejandra D’Agostino, del área de Business Consulting Services de IBM.

Este porcentaje fue un poco más alto en Latinoamérica, donde llegó al 27% y probó una vez más que los latinos tienen una cintura más flexible para adaptarse a escenarios cambiantes, entrenada tal vez al ritmo de Efectos Tequila, corralitos y devaluaciones. De todas maneras, la capacidad de adaptación no está del todo ausente en las organizaciones, aunque no se presenta en la dosis exacta requerida por el contexto de competencia extrema y volatilidad de los mercados. El 53% de los ejecutivos en el mundo aseguró que su plantilla es capaz de adaptarse al cambio y el 30% que es algo capaz. Apenas el 3% se animó a decir que es directamente incapaz de responder a las transformaciones externas, una cifra que en Latinoamérica directamente fue de cero por ciento.

El ADN de la flexibilidad

Pero el estudio de IBM, realizado con la asistencia de la Economist Intelligence Unit, no se termina en el diagnóstico. También ahonda en las posibles explicaciones que hacen a una empresa más flexible que a la competencia. Entre las compañías que se consideraron muy capaces de adaptarse a los cambios se repitieron tres factores clave.

El primero está relacionado con la capacidad de prever las competencias que deberán tener los empleados en el futuro para adaptarse a nuevos escenarios, una habilidad que posee el 13% de las organizaciones globales. La segunda característica se centra en la efectividad a la hora de identificar individuos con habilidades específicas dentro de la empresa, expertos a los que debería asignárseles el abordaje de las nuevas oportunidades y amenazas que deparan los escenarios cambiantes. En este caso, de las empresas muy adaptables sólo una minoría corporativa del 12% en el mundo asegura que es muy capaz de visualizar las competencias humanas disponibles dentro de la organización y localizar así a estos expertos.

Pero ubicar a los especialistas requeridos es sólo la mitad del trabajo, si se busca tener una plantilla flexible. Una vez identificadas, estas personas deben colaborar con otras para lograr efectivamente innovar y solucionar problemas, algo que de acuerdo al estudio de IBM sólo hace eficazmente el 8% de estas empresas en el mundo. “El eje del crecimiento es la innovación y el eje de la innovación, la colaboración”, precisa D’Agostino, quien menciona el alto grado de trabajo en silos que suele darse en muchas organizaciones.

La dosis de optimismo llega una vez más insólitamente de la mano de Latinoamérica. En estas tres características clave de adaptación al entorno por parte de las compañías que se declararon más flexibles, la región mostró porcentajes más altos que el promedio. La alta efectividad en colaboración y en identificación de expertos alcanzó al 18% de las empresas, mientras que el conocimiento claro para predecir las habilidades futuras fue indicado por el 22% de las compañías

Nota extraída de: http://www.cronista.com/notas/162855-el-liderazgo-y-la-adaptacion-al-cambio-desafios-del-management-del-siglo-xxi

¿Cuáles son los desafíos que deberá afrontar el Profesional de RRHH frente a este panorama?

Sócrates lo entendió mejor que nadie: el cambio en la organización gasta mucha suela y saliva

El célebre filósofo griego caminaba la polis y conversaba con los ciudadanos. ¿Estaba liderando un proceso de cambio organizacional? Tal vez... Sócrates hacía lo mismo que hoy hacen los buenos líderes del cambio: promover la participación, explorar las reacciones de los otros, tener en cuenta las diferentes percepciones y conversar...

Por Eduardo Press

Incorporación y desvinculación de gente, creación y cierre de departamentos, nuevos clientes y proveedores, lanzamientos de productos, mercados que se abren y se cierran... Cambios comunes en las empresas, cambios que generan tensiones, reacciones y resistencias.

El cambio no es suave ni automático. Es un proceso con fuertes desafíos para los directivos de la organización. En medio del océano de dudas que envuelve el proceso de cambio, una cosa es segura: si el líder intenta implementar (imponer) los cambios "desde arriba", sus energías se dilapidarán en luchas desgastantes. Una implementación rápida y completa de los cambios exige inspirar el compromiso de los protagonistas. La participación no es una opción. Ignorar la necesidad de las personas de participar en el proceso de cambio es abrir las puertas del fracaso.

Claro, esto es mucho más sencillo de decir que de hacer. ¿Cómo fomentar el compromiso y la participación?

Muchos líderes empiezan implementando el cambio en pequeños grupos para que éstos luego lo vuelquen a toda la organización. Problema: esta actitud puede generar resistencias entre aquellos que se sienten ignorados y excluidos del proceso.

Cualquier técnica o método de cambio organizacional fracasará si antes no se tiene en cuenta una cuestión elemental: no importa cuán claro, visionario o importante sea un mensaje. Sólo puede producir reacciones, jamás un acatamiento directo. Apréndalo bien. Esto ocurre en TODAS las organizaciones.

Si usted es un directivo en medio de un proceso de cambio organizacional, prepárese a esperar tantas reacciones como individuos que reciben su mensaje. En lugar de iniciar una "caza de brujas" de los desleales, o repetir y repetir las órdenes, luchando como el Quijote contra los molinos,aprenda de las reacciones de los otros. Cada reacción refleja una percepción diferente de lo que es importante. Analizar esta diversidad es clave para desarrollar una mejor comprensión de lo que está pasando.

Para lograrlo, es fundamental reformular algunas de nuestras creencias sobre la psicología humana.

No todos percibimos lo mismo ni sacamos las mismas conclusiones. Las personas tienen percepciones diferentes del mismo asunto. Entonces, si a usted le toca guiar un proceso de cambio, no intente imponerlo desde arriba. Jamás convencerá a la tropa de los beneficios de adherir a la visión que usted intenta imponer. Mejor hable con ellos y pregúnteles cómo perciben el cambio.

Esta es quizá la receta más importante para pensar el cambio organizacional: converse con aquellos que lo van a implementar. Una organización que cambia necesita "oírse a si misma". Los centros de atención al cliente conversan, desde luego, con los clientes. Del mismo modo, los líderes del cambio deben conversar y recibir feedback de los "clientes del cambio", aquellos que lo implementan, es decir, los miembros de la organización.

En definitiva, ¿cuáles son las claves para un proceso exitoso de cambio organizacional? Acercar miembros alejados o extraños, facilitar conexiones, estimular la creación e intercambio de información.

Nota extraída de: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22917

Me interesa tu opinión:

¿Cómo piensas que puede contribuir el Coaching Organizacional en este proceso?...

¿De qué hablamos cuando hablamos de Coaching?

Es una pregunta que tiene una definición muy concreta con varios componentes a tener en cuenta...vayamos por parte:

"Es una disciplina profesional orientada a asistir a individuos, equipos y organizaciones en el desarrollo de habilidades de aprendizaje continuo".

Es un proceso de aprendizaje a través del cual transformamos el tipo de observador que somos de la realidad con el objetivo de maximizar nuestro potencial individual, contribuyendo de esta manera a ser más efectivos en el diseño de nuestras acciones.

¿Cómo se produce esta trasformación?

Una herramienta fundamental es el lenguaje, parte de la premisa de que somos seres lingüísticos que tenemos la capacidad de transformarnos cuando experimentamos el poder generativo del lenguaje y somos capaces de ampliar nuestra mirada transformando nuestra realidad. Por eso es importante resaltar que "Coaching es esencialmente un proceso conversacional".

Entonces en esta primera aproximación, me gustaría que me cuentes...¿qué te despierta esta definición?